{"id":1070,"date":"2022-12-08T10:56:00","date_gmt":"2022-12-08T13:56:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogdev.eventosjml.com.br\/o-papel-da-matriz-de-riscos-na-gestao-de-riscos\/"},"modified":"2023-07-25T11:39:35","modified_gmt":"2023-07-25T14:39:35","slug":"o-papel-da-matriz-de-riscos-na-gestao-de-riscos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/o-papel-da-matriz-de-riscos-na-gestao-de-riscos\/","title":{"rendered":"O PAPEL DA MATRIZ DE RISCOS NA GEST\u00c3O DE RISCOS"},"content":{"rendered":"

1.1 O contexto de (super)valoriza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de riscos<\/strong><\/strong>
\nAs mudan\u00e7as de cen\u00e1rio r\u00e1pidas e constantes provocadas pela potencialidade\/expansividade dos meios modernos de comunica\u00e7\u00e3o e o dinamismo das rela\u00e7\u00f5es interpessoais e corporativas t\u00eam levado o mundo corporativo, bem como Estatal, a cen\u00e1rios vol\u00e1teis e incertos. Essas caracter\u00edsticas v\u00eam tornando os contextos a serem analisados cada vez mais complexos, proporcionando a cria\u00e7\u00e3o de antagonismos extremos, o que dificulta ainda mais a an\u00e1lise a ser realizada.<\/p>\n

Em resumo, a alta administra\u00e7\u00e3o est\u00e1 cada vez mais instada a tomar decis\u00f5es r\u00e1pidas, ficando ainda mais exposta ao amplo julgamento de seus atos. Nesse contexto, \u00e9 natural e plenamente compreens\u00edvel que, quando submetido \u00e0 press\u00e3o, \u00e0 falta de tempo, bem como \u00e0 falta de informa\u00e7\u00e3o, o risco de cometer erros aumente significativamente.<\/p>\n

Estudos t\u00e9cnicos[1]<\/a> v\u00eam corroborando essa constata\u00e7\u00e3o, pois t\u00eam revelado que a press\u00e3o do tempo e a falta de informa\u00e7\u00e3o diminuem a racionaliza\u00e7\u00e3o dos decisores, que tendem a realizar escolhas utilizando-se de crit\u00e9rios\/alternativas oriundos do seu conhecimento pr\u00e9vio ou da sua experi\u00eancia pessoal.<\/p>\n

Por isso, torna-se necess\u00e1rio se cercar de elementos\/institutos que permitam a ado\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es r\u00e1pidas, mas, ao mesmo tempo, seguras. Entre eles, podemos destacar invariavelmente o gerenciamento de riscos.<\/p>\n

Esse contexto \u00e9 validado na obra cl\u00e1ssica de BERNSTEIN intitulada \u201cDesafio aos Deuses: a fascinante hist\u00f3ria do risco\u201d, especialmente quando destaca que toda essa complexidade \u00e9 potencializada tamb\u00e9m pela falta de invari\u00e2ncia do ser humano, tomador de decis\u00e3o. Entre v\u00e1rios trechos, destacamos:<\/p>\n

N\u00f3s todos nos imaginamos como seres racionais, mesmo em \u00e9pocas de crise, aplicando as leis das probabilidades de forma fria e calculista \u00e0s escolhas com que nos defrontamos. Gostamos de acreditar que estamos acima da m\u00e9dia em habilidade, intelig\u00eancia, vis\u00e3o, experi\u00eancia, refinamento e lideran\u00e7a. Quem admite ser um motorista barbeiro, um debatedor fraco, um investidor burro ou uma pessoa de mau gosto no trajar?<\/p>\n

Todavia, qu\u00e3o realistas s\u00e3o tais imagens? Nem todos podem estar acima da m\u00e9dia. Al\u00e9m disso, as decis\u00f5es mais importantes que tomamos costumam ocorrer sob condi\u00e7\u00f5es complexas, desconcertantes, indistintas ou assustadoras. N\u00e3o resta muito tempo para consultar as leis das probabilidades. (BERNSTEIN, 1997, p. 281)<\/p>\n

Daniel Kahneman e Amos Tversky, psic\u00f3logos israelenses, desenvolvedores da Teoria da Perspectiva[2]<\/a>, destacam duas falhas humanas que impactam diretamente na tomada racional de decis\u00f5es, afetando diretamente sua seguran\u00e7a: Controle emocional e dificuldade cognitiva. BERNSTEIN destaca que:<\/p>\n

A Teoria da Perspectiva descobriu padr\u00f5es de comportamento nunca antes reconhecidos pelos proponentes da tomada racional de decis\u00f5es. Kahneman e Tversky atribuem esses padr\u00f5es a duas defici\u00eancias humanas. Primeira, a emo\u00e7\u00e3o muitas vezes destr\u00f3i o autocontrole que \u00e9 essencial \u00e0 tomada racional de decis\u00f5es. Segunda, as pessoas muitas vezes n\u00e3o conseguem entender plenamente com o que est\u00e3o lidando. Elas experimentam o que os psic\u00f3logos denominam dificuldades cognitivas. (BERNSTEIN, 1997, p. 283)<\/p>\n

Junte a tudo isso, a falta de cultura de preven\u00e7\u00e3o (t\u00e3o caracter\u00edstica da sociedade nacional), por se superestimar a probabilidade de cen\u00e1rios positivos e de subestimar a de cen\u00e1rios negativos ou eventualmente n\u00e3o vislumbrar oportunidades (comportamento t\u00edpico de um otimismo irrealista).<\/p>\n

De uma outra forma, interessante compartilhar alerta relacionado \u00e0 necessidade de consci\u00eancia da import\u00e2ncia do risco, diante de sua produ\u00e7\u00e3o social, por acompanhar sistematicamente a produ\u00e7\u00e3o social da riqueza. Nesse aspecto, \u00e9 fundamental compartilhar excerto da obra de Ulrich Beck, \u201cSociedade de Risco: Rumo a uma Outra Modernidade\u201d, que desde sua primeira publica\u00e7\u00e3o em 1986, prop\u00f5e a seguinte reflex\u00e3o:<\/p>\n

O conceito de risco tem realmente a import\u00e2ncia socio-hist\u00f3rica que lhe \u00e9 aqui assinalada? N\u00e3o se trata de um fen\u00f4meno origin\u00e1rio de qualquer a\u00e7\u00e3o humana? N\u00e3o ser\u00e3o os riscos justamente uma marca da era industrial, em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 qual deveriam ser nesse caso isolados? \u00c9 certo que os riscos n\u00e3o s\u00e3o uma inven\u00e7\u00e3o moderna. Quem \u2013 como Colombo \u2013 saiu em busca de novas terras e continentes por descobrir assumiu riscos. Estes eram, por\u00e9m, riscos pessoais, e n\u00e3o situa\u00e7\u00f5es de amea\u00e7a global, como as que surgem para toda a humanidade com a fiss\u00e3o nuclear ou com o ac\u00famulo de lixo nuclear. A palavra \u201crisco\u201d tinha, no contexto daquela \u00e9poca, um tom de ousadia e aventura, e n\u00e3o o da poss\u00edvel autodestrui\u00e7\u00e3o da vida na Terra. (BECK, 2010, p. 25)<\/p>\n

Como se v\u00ea, a dificuldade de previsibilidade de cen\u00e1rios se d\u00e1 pela volatilidade do mundo no qual est\u00e1 submetida a sociedade contempor\u00e2nea, em que tudo muda absurdamente r\u00e1pido, com alta intensidade e a todo momento. Dar-se tamb\u00e9m pela incerteza ocasionada pela dificuldade em se interpretar informa\u00e7\u00f5es altamente vol\u00e1teis. Tamb\u00e9m pela complexidade imposta pela interconex\u00e3o, interdepend\u00eancia e globaliza\u00e7\u00e3o, o que dificulta a linearidade ou invari\u00e2ncia. Como tamb\u00e9m pela ambiguidade, diante das m\u00faltiplas interpreta\u00e7\u00f5es\/percep\u00e7\u00f5es v\u00e1lidas para um mesmo contexto.<\/p>\n

Por isso tudo, depreende-se a necessidade de se aprimorar o conhecimento sobre gerenciamento de riscos, de modo a melhor control\u00e1-lo. Especialmente quando fazemos um recorte desse cen\u00e1rio aplicado ao Brasil, o pa\u00eds do risco, uma vez que se vive uma esquizofrenia estatal, com modelos de gest\u00e3o que se sobrep\u00f5em diariamente e conduzem o gestor a uma necessidade real de adaptar \u00e0s incertezas (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 65).<\/p>\n

1.2 As etapas do processo de gest\u00e3o de riscos<\/strong><\/p>\n

Antes de proceder com a an\u00e1lise individualizada de cada etapa do processo de gest\u00e3o de riscos, entende-se necess\u00e1rio apresentar o que se entende por gest\u00e3o de riscos, tanto por parte da doutrina, quanto por parte de shapeholders<\/u><\/em><\/strong>[1]<\/strong><\/em><\/a> <\/em>relevantes desse processo.<\/p>\n

Destacamos tamb\u00e9m os ensinamentos de Castro e Gon\u00e7alves (2019), para quem:<\/p>\n

Gerenciar riscos \u00e9 a capacidade de uma organiza\u00e7\u00e3o de gerenciar \u201cincertezas\u201d, seja ela positiva (ganho) ou negativa (perda). Da\u00ed a l\u00f3gica de que uma gest\u00e3o de riscos efetiva \u00e9 aquela que consegue antecipar o maior n\u00famero de eventos incertos<\/strong>, no sentido de estabelecer uma din\u00e2mica, ap\u00f3s identificado, para sua prioriza\u00e7\u00e3o, tratamento e controle. Em resumo, falar de gest\u00e3o de riscos \u00e9 entender como identificar o risco, priorizar e tratar os eventos encontrados<\/strong>. (grifo nosso)<\/p>\n

Assim, quanto maior for a capacidade da estatal de identificar as incertezas de seu neg\u00f3cio, melhor ser\u00e1 sua gest\u00e3o de riscos (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 48).<\/p>\n

Na perspectiva do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC):<\/p>\n

A palavra risco \u00e9 proveniente do latim risicum<\/em> ou riscum<\/em>, cuja defini\u00e7\u00e3o envolve o conceito de ousar \u2013 riscare<\/em>. Assim, qualquer a\u00e7\u00e3o ou empreendimento traz alguma dose de risco. Costuma-se entender risco como possibilidade de algo n\u00e3o dar certo. Mas seu conceito atual no mundo corporativo vai al\u00e9m: envolve a quantifica\u00e7\u00e3o e a qualifica\u00e7\u00e3o da incerteza, tanto no que diz respeito \u00e0s perdas quanto aos ganhos por indiv\u00edduos ou organiza\u00e7\u00f5es. Sendo o risco inerente a qualquer atividade \u2013 e imposs\u00edvel de eliminar \u2013, a sua administra\u00e7\u00e3o \u00e9 um elemento-chave para a sobreviv\u00eancia das companhias e demais entidades. (IBGC, 2017, p. 11).<\/p>\n

Na concep\u00e7\u00e3o do Tribunal de Contas da Uni\u00e3o (TCU), gest\u00e3o de risco \u00e9 o meio para: \u201creduzir o impacto negativo dos riscos sobre as metas organizacionais\u201d (TCU, 2018, p. 128). Em uma perspectiva interna corporis <\/em>(no \u00e2mbito interno do TCU), a gest\u00e3o de riscos \u00e9 formada por \u201catividades coordenadas para dirigir e controlar a organiza\u00e7\u00e3o no que se refere a riscos e a oportunidades\u201d (TCU, 2017, p. 2) e tem como objetivo \u201cauxiliar a tomada de decis\u00e3o com vistas a prover razo\u00e1vel seguran\u00e7a no cumprimento da miss\u00e3o e no alcance dos objetivos institucionais\u201d (TCU, 2017, p. 2).<\/p>\n

Superadas tais considera\u00e7\u00f5es, passemos ao exame individualizado das principais etapas do processo de gest\u00e3o de riscos.<\/p>\n

1.2.1 Identifica\u00e7\u00e3o <\/strong><\/p>\n

Esta \u00e9 a primeira etapa de todo processo. Deve-se identificar o evento (descri\u00e7\u00e3o hipot\u00e9tica futura), ou seja, determinar a incerteza a ser inserida no processo de gerenciamento. Delinear as causas, efeitos\/consequ\u00eancias a ele (evento) vinculados auxiliam significativamente esse processo.<\/p>\n

A orienta\u00e7\u00e3o do TCU no seu Referencial B\u00e1sico de Gest\u00e3o de Riscos revela que a identifica\u00e7\u00e3o de riscos \u00e9:<\/p>\n

O processo de busca, reconhecimento e descri\u00e7\u00e3o dos riscos, tendo por base o contexto estabelecido e apoiando-se na comunica\u00e7\u00e3o e consulta com as partes interessadas internas e externas (ABNT, 2009). O objetivo \u00e9 produzir uma lista abrangente de riscos, incluindo fontes e eventos de risco que possam ter algum impacto na consecu\u00e7\u00e3o dos objetivos identificados na etapa de estabelecimento do contexto. (TCU, 2018, p.24)<\/p>\n

Diante da vastid\u00e3o de possibilidades, a identifica\u00e7\u00e3o de riscos pode basear-se em dados hist\u00f3ricos, an\u00e1lises te\u00f3ricas, opini\u00f5es de pessoas informadas e especialistas, assim como em necessidades das partes interessadas, motivo pelo qual a multidisciplinariedade \u00e9 enriquecedora e interessante.<\/p>\n

Independentemente da t\u00e9cnica utilizada, para identifica\u00e7\u00e3o e descri\u00e7\u00e3o dos riscos, \u00e9 determinante se estabelecer uma sintaxe, pois com ela evitam-se que sejam confundidos eventos de risco, com suas causas e consequ\u00eancias. Castro e Gon\u00e7alves (2019) desenvolvem sintaxe interessante, descrita da seguinte forma: \u201cDevido a , poder\u00e1 acontecer , o que levaria impactando no\/na . (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 79).<\/p>\n

Como se v\u00ea, trata-se de trabalho extenso e intenso, que gera como produto (output<\/em>), documenta\u00e7\u00e3o que geralmente inclui: (a) o escopo do processo, projeto ou atividade coberto pela identifica\u00e7\u00e3o; (b) os participantes do processo de identifica\u00e7\u00e3o dos riscos; (c) a abordagem ou o m\u00e9todo utilizado para identifica\u00e7\u00e3o dos riscos e as fontes de informa\u00e7\u00e3o consultadas; e (d) descri\u00e7\u00e3o de cada risco, pelo menos com a fonte de risco, as causas, o evento e as consequ\u00eancias (TCU, 2018, p. 25). <\/p>\n

1.2.2 An\u00e1lise <\/strong><\/p>\n

Etapa mais extensa de todo o processo, pois envolve compreender a natureza e determinar o n\u00edvel de risco, de modo a subsidiar a avalia\u00e7\u00e3o e o tratamento de riscos.<\/p>\n

O risco \u00e9 uma fun\u00e7\u00e3o tanto da probabilidade como da medida das consequ\u00eancias. Desse modo, o n\u00edvel do risco \u00e9 expresso pela combina\u00e7\u00e3o da probabilidade de ocorr\u00eancia do evento[1]<\/a> e das consequ\u00eancias resultantes no caso de materializa\u00e7\u00e3o do evento, ou seja, do impacto nos objetivos. Risco = fun\u00e7\u00e3o (probabilidade e impacto) (TCU, 2018, p. 25).<\/p>\n

Para a defini\u00e7\u00e3o do referido n\u00edvel do risco, parte-se da defini\u00e7\u00e3o de escalas, cujo par\u00e2metro acaba dependendo da m\u00e9trica utilizada para cada dimens\u00e3o (impacto e probabilidade). Nesse sentido, h\u00e1 uma vastid\u00e3o de possibilidades, uma vez que n\u00e3o h\u00e1 nenhuma determina\u00e7\u00e3o\/fixa\u00e7\u00e3o de um modelo padr\u00e3o (standard<\/em>) a ser utilizada, haja vista as in\u00fameras refer\u00eancias poss\u00edveis de serem adotadas.<\/p>\n

Contudo, h\u00e1 minimamente certo alinhamento metodol\u00f3gico, pois as escalas ir\u00e3o variar entre perspectivas objetivas-quantitativas e subjetivas-qualitativas. Essa vari\u00e2ncia \u00e9 natural porque o m\u00e9todo e o n\u00edvel de detalhamento da an\u00e1lise podem ser influenciados pelos objetivos, pela natureza do risco, pela disponibilidade de informa\u00e7\u00f5es e de recursos (TCU, 2018, p. 25).<\/p>\n

Em resumo, cumpre ressaltar que toda e qualquer escala atribui n\u00edveis (representados por pesos num\u00e9ricos) vinculados a cada classifica\u00e7\u00e3o\/descri\u00e7\u00e3o, de cada dimens\u00e3o (impacto e probabilidade), permitindo a proje\u00e7\u00e3o do respectivo cotejamento de n\u00edveis no \u201cdiagrama de c\u00e1lculo do risco\u201d.[2]<\/a><\/p>\n

Como comentado anteriormente neste item, independentemente da escala e da m\u00e9trica adotada, sempre haver\u00e1 a proje\u00e7\u00e3o do respectivo cotejamento de dimens\u00f5es no \u201cdiagrama de c\u00e1lculo do risco\u201d, representado graficamente da seguinte forma:<\/p>\n

   <\/strong>Tabela 1<\/strong> \u2013 Diagrama com 5 n\u00edveis. Pesos com intervalos fixos
\n<\/p>\n

\n

Fonte: CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 96<\/p>\n

Nesse primeiro momento, o resultado obtido exterioriza os riscos inerentes (\u00e0 atividade da entidade), sem a identifica\u00e7\u00e3o e avalia\u00e7\u00e3o de efetividade dos controles que visam a mitig\u00e1-los, para que se apresente \u00e0 alta administra\u00e7\u00e3o os riscos aos quais a entidade est\u00e1 sujeita nos casos em que n\u00e3o haja nenhum controle interno, ou ainda, caso todos os existentes falhem, qual risco a entidade estaria sujeita (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 85).<\/p>\n

Na sequ\u00eancia da profunda etapa de an\u00e1lise do risco, o desdobramento \u00e9 analisar a efic\u00e1cia dos controles internos existentes em rela\u00e7\u00e3o aos objetivos do processo organizacional. Nesse cen\u00e1rio, leva-se em considera\u00e7\u00e3o o n\u00edvel de confian\u00e7a dos controles internamente existentes, que por sua vez permite o estabelecimento do risco de controle (RC) ou tamb\u00e9m intitulado de fator de avalia\u00e7\u00e3o dos controles.<\/p>\n

Assim, o valor final da multiplica\u00e7\u00e3o entre o valor do risco inerente e o fator de avalia\u00e7\u00e3o dos controles (ou risco de controle) corresponde ao n\u00edvel de risco residual, que pode ser sintetizado pela seguinte express\u00e3o\/f\u00f3rmula: RR = RI x FC, em que: RR = n\u00edvel do risco residual; RI = n\u00edvel do risco inerente; FC\/RC = fator de avalia\u00e7\u00e3o dos controles existentes\/risco de controle. Graficamente pode ser assim representado:<\/p>\n

Tabela 2<\/strong> \u2013 N\u00edvel de confian\u00e7a e Risco de Controle
\n Fonte: TCU, 2018, p. 30.<\/p>\n

A an\u00e1lise de riscos s\u00f3 se completa quando as a\u00e7\u00f5es que a gest\u00e3o adota para respond\u00ea-los s\u00e3o tamb\u00e9m avaliadas, chegando-se ao n\u00edvel de risco residual, o risco que remanesce depois de considerado o efeito das respostas adotadas pela gest\u00e3o para reduzir a probabilidade e ou o impacto dos riscos, incluindo controles internos e outras a\u00e7\u00f5es (TCU, 2018, p. 29). Por isso se dizer que \u00e9 o resultado dessa opera\u00e7\u00e3o \u00e9 relevante, pois o valor de risco residual pode fazer com que o risco se enquadre em uma faixa de classifica\u00e7\u00e3o diferente da faixa definida para o risco inerente. <\/p>\n

1.2.3 Avalia\u00e7\u00e3o <\/strong><\/p>\n

A finalidade desta etapa \u00e9 auxiliar na tomada de decis\u00f5es, com base nos resultados da an\u00e1lise de riscos, sobre quais riscos necessitam de tratamento e a prioridade para a implementa\u00e7\u00e3o do referido tratamento.<\/p>\n

Esse exerc\u00edcio envolve comparar o n\u00edvel de risco encontrado na etapa anterior (an\u00e1lise) com os crit\u00e9rios de risco estabelecidos quando o contexto foi considerado, de modo a determinar se a magnitude do risco analisado \u00e9 aceit\u00e1vel\/toler\u00e1vel ou n\u00e3o (balizador conferido pela fixa\u00e7\u00e3o do apetite ao risco[1]<\/a>), o que pode levar \u00e0s seguintes decis\u00f5es (ABNT, 2018, p. 18\/19): nada a fazer; considerar as op\u00e7\u00f5es de tratamento de riscos; realizar an\u00e1lises adicionais para melhor compreender o risco; manter os controles existentes; reconsiderar os objetivos.<\/p>\n

Uma boa pr\u00e1tica para apoiar o processo de avalia\u00e7\u00e3o de riscos foi estabelecida pelo TCU ao fixar diretrizes para prioriza\u00e7\u00e3o e tratamento de riscos (TCU, 2018, p. 32), baseadas prioritariamente na autoridade a ser comunicada e no tempo de resposta para o tratamento ao risco.<\/p>\n

O produto (output<\/em>) gerado nesta etapa consiste geralmente em uma lista dos riscos que requerem tratamento, com suas respectivas classifica\u00e7\u00f5es e prioridades (TCU, 2018, p. 33). <\/p>\n

1.2.4 Tratamento <\/strong><\/p>\n

Ap\u00f3s superar as duas principais etapas do processo de gest\u00e3o de riscos (an\u00e1lise e avalia\u00e7\u00e3o), trata-se da sele\u00e7\u00e3o de uma ou mais op\u00e7\u00f5es para modificar o n\u00edvel de cada risco e a elabora\u00e7\u00e3o de planos de tratamento que, uma vez implementados, implicar\u00e3o em novos controles ou modifica\u00e7\u00e3o dos existentes (TCU, 2018, p. 33).<\/p>\n

 \u00c9 o que se conv\u00e9m chamar tamb\u00e9m de \u201cresposta\u201d ao risco, composta de 4 conclus\u00f5es v\u00e1lidas: mitigar, aceitar, transferir ou evitar.<\/p>\n

Assim, risco evitado \u00e9 quando o impacto dele \u00e9 t\u00e3o representativo para a institui\u00e7\u00e3o, que se faz necess\u00e1rio a elimina\u00e7\u00e3o de sua causa-raiz, de modo que sua probabilidade chegue praticamente a zero (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 87). Na concep\u00e7\u00e3o do TCU, \u00e9 a decis\u00e3o de n\u00e3o iniciar ou de descontinuar a atividade, ou ainda desfazer-se do objeto sujeito ao risco (TCU, 2018, p. 33).<\/p>\n

O risco \u00e9 aceito quando o impacto e a probabilidade do risco est\u00e3o dentro do limite do apetite de risco declarado pela institui\u00e7\u00e3o, independentemente de anteriormente ter sido ou n\u00e3o seguido plano de a\u00e7\u00e3o para que aquele determinado risco tenha sido dirimido. Em outras palavras, aceitar ou tolerar o risco \u00e9 n\u00e3o tomar, deliberadamente, nenhuma medida para alterar a probabilidade ou a consequ\u00eancia do risco.<\/p>\n

A terceira op\u00e7\u00e3o de resposta\/tratamento ao risco \u00e9 quando a responsabilidade pelo gerenciamento do risco \u00e9 conferida \u00e0 outra parte da rela\u00e7\u00e3o jur\u00eddica ou a terceiro, mitigando a consequ\u00eancia ou probabilidade de ocorr\u00eancia do risco por meio da transfer\u00eancia ou compartilhamento de uma parte do risco (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 88) (TCU, 2018, p. 33).<\/p>\n

Normalmente tal transfer\u00eancia de riscos se d\u00e1 por meio da contrata\u00e7\u00e3o de seguros, garantias ou at\u00e9 mesmo elabora\u00e7\u00e3o de matriz de riscos como cl\u00e1usula contratual, em que se possa delimitar\/compartilhar a responsabilidade das partes em eventos posteriores \u00e0 assinatura do contrato.<\/p>\n

Por fim, reduzir ou mitigar o risco consiste em adotar medidas para reduzir a probabilidade ou a consequ\u00eancia dos riscos[2]<\/a> ou at\u00e9 mesmo ambos. A mitiga\u00e7\u00e3o visa \u00e0 diminui\u00e7\u00e3o da probabilidade e n\u00edvel aceit\u00e1vel ao apetite de risco da institui\u00e7\u00e3o. (CASTRO & GON\u00c7ALVES, 2019, p. 89) (TCU, 2018, p. 33).<\/p>\n

Como produto (output<\/em>) desta etapa, tem-se o plano de tratamento de riscos, que a prop\u00f3sito deve definir a ordem de prioridade para a implementa\u00e7\u00e3o de cada a\u00e7\u00e3o de tratamento, bem como identificar, minimamente: (a) a justificativa para sele\u00e7\u00e3o daquelas op\u00e7\u00f5es de tratamento, incluindo os benef\u00edcios esperados; (b) os respons\u00e1veis pela aprova\u00e7\u00e3o e pela implementa\u00e7\u00e3o do plano; (c) as a\u00e7\u00f5es propostas, os recursos requeridos, e o respectivo cronograma (TCU, 2018, p. 34). <\/p>\n

1.2.5 Monitoramento <\/strong><\/p>\n

Esta \u00faltima etapa do ciclo de gest\u00e3o de riscos tem o objetivo de assegurar que as diferentes formas de tratamento se tornem e permane\u00e7am eficazes, garantindo uma melhoria cont\u00ednua da qualidade e efic\u00e1cia da concep\u00e7\u00e3o, implementa\u00e7\u00e3o e resultados do processo (ABNT, 2018, p. 20\/21).<\/p>\n

Como alertado pelo TCU, o referido monitoramento deve ser cont\u00ednuo (ou pelo menos, frequente) pelas fun\u00e7\u00f5es que gerenciam e t\u00eam propriedade de riscos e pelas fun\u00e7\u00f5es que supervisionam riscos (motivo pelo qual a segrega\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es se torna relevante neste contexto tamb\u00e9m), com vistas a medir o desempenho da gest\u00e3o de riscos (TCU, 2018, p. 35).<\/p>\n

Diante do desenvolvimento de todas as etapas atinentes ao processo de gerenciamento de riscos, depreende-se que a matriz de riscos \u00e9 um elemento anaf\u00f3rico,<\/strong> por sintetizar de forma organizada o registro documental de todos os dados consolidados ao longo do extenso processo de gest\u00e3o de riscos, raz\u00e3o pela qual deve ser constitu\u00edda\/estruturada com todos os elementos essenciais para o desenvolvimento do j\u00e1 citado processo, n\u00e3o podendo ser reduzida \u00e0 mera cl\u00e1usula contratual descritiva.  <\/p>\n

E mais, por falta de diretriz normativa quanto \u00e0 metodologia de forma\u00e7\u00e3o da respectiva matriz e levando em considera\u00e7\u00e3o o conte\u00fado apresentado at\u00e9 aqui, podemos estabelecer como vertentes a constar na matriz de riscos contratuais das empresas estatais, os seguintes crit\u00e9rios: 1)<\/strong> identifica\u00e7\u00e3o num\u00e9rica do risco; 2)<\/strong> objetivo institucional impactado; 3)<\/strong> descri\u00e7\u00e3o do risco; 4)<\/strong> categoria do risco; 5) <\/strong>fatores de risco internos; 6)<\/strong> fatores de risco externos; 7)<\/strong> probabilidade, impacto (destacando dimens\u00e3o financeira, de continuidade e de imagem), grau\/n\u00edvel de risco; 8)<\/strong> fatores de avalia\u00e7\u00e3o do controle; 9)<\/strong> resposta ao risco; 10)<\/strong> plano de a\u00e7\u00e3o, com respons\u00e1veis e datas; 11)<\/strong> plano de conting\u00eancia, com respons\u00e1veis e datas; 12)<\/strong> kpi\/kri (indicadores principais de performance e de riscos).
\n 
\n <\/p>\n

Thiago Bueno de Oliveira<\/strong>
\nAdvogado, Bacharel em Direito pelo Centro Universit\u00e1rio de Bras\u00edlia – Uniceub; P\u00f3s graduado em Ordem Jur\u00eddica pela Funda\u00e7\u00e3o Escola do Minist\u00e9rio P\u00fablico do Distrito Federal e Territ\u00f3rios; Especialista em Direito Administrativo pelo Instituto Brasiliense Direito P\u00fablico – IDP e P\u00f3s-graduado em Direito e Gest\u00e3o dos Servi\u00e7os Sociais Aut\u00f4nomos pelo Instituto Brasiliense de Direito P\u00fablico – IDP. Mestre em Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica pelo Instituto Brasiliense de Direito P\u00fablico \u2013 IDP. Possui treinamento em negocia\u00e7\u00e3o pela CMI na Universidade de Harvard (Theory and Tools of the Harvard Negotiation Project). Ex- Supervisor da Unidade de Compras e Licita\u00e7\u00f5es, Pregoeiro e Presidente da Comiss\u00e3o Permanente de Licita\u00e7\u00e3o da Ag\u00eancia Brasileira de Promo\u00e7\u00e3o de Exporta\u00e7\u00f5es e Investimentos (Apex-Brasil). Ex-Gerente Executivo Administrativo da Apex-Brasil. Ex- Assessor da Diretoria de Neg\u00f3cios da Apex-Brasil. Membro da Comiss\u00e3o de Legisla\u00e7\u00e3o Anticorrup\u00e7\u00e3o e Compliance da OAB\/DF. Affiliate member of The Internaional Compliance Association (ICA). Membro do Instituto Brasileiro de Gest\u00e3o Corporativa (IBGC). 
\nAtualmente advogado da Apex-Brasil. Autor de v\u00e1rios artigos em Direito Administrativo, bem como das obras: \u201cO Car\u00e1ter Regulat\u00f3rio das Licita\u00e7\u00f5es P\u00fablicas\u201d, com pref\u00e1cio do Min. Benjamim Zymler; e 
\n\u201cManual das Estatais: Quest\u00f5es jur\u00eddicas, pr\u00e1ticas e essenciais de acordo com a Lei 13.303\/2016\u201d, com pref\u00e1cio do Phd. Rodrigo Pironti e posf\u00e1cio do Ex-Advogado Geral da Uni\u00e3o (AGU), Dr. F\u00e1bio Medina 
\nOs\u00f3rio. Professor Universit\u00e1rio. Coautor da obra \u201cDi\u00e1logos sobre a nova lei de licita\u00e7\u00f5es e contrata\u00e7\u00f5es\u201d.<\/em><\/p>\n

REFER\u00caNCIAS <\/strong><\/p>\n

BECK, U. Sociedade de risco: rumo a uma outra modernidade (1986). Tradu\u00e7\u00e3o de Sebasti\u00e3o Nascimento. S\u00e3o Paulo: Ed. 34, 2010.
\nBERNSTEIN, P. L., Desafio aos Deuses: a fascinante hist\u00f3ria do risco<\/em>. 19\u00aa reimpress\u00e3o. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
\nBRASIL. ABNT. Associa\u00e7\u00e3o Brasileira de Normas T\u00e9cnicas. ABNT NBR ISO 31000: Gest\u00e3o de riscos – princ\u00edpios e diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
\nBRASIL. Tribunal de Contas da Uni\u00e3o. Pol\u00edtica de Gest\u00e3o de Riscos do TCU. Resolu\u00e7\u00e3o TCU n.\u00ba 287<\/em>. Bras\u00edlia: TCU, 2017.
\n_______. Referencial b\u00e1sico de gest\u00e3o de riscos<\/em>. Bras\u00edlia: TCU, Secretaria Geral de Controle Externo (Segecex), 2018.
\nCASTRO, R. P. A. de; GON\u00c7ALVES, F, S. P. Compliance e gest\u00e3o de riscos nas empresas estatais.<\/em> 2\u00aa ed. Belo Horizonte: F\u00f3rum, 2019.
\nIBGC (Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa). Gerenciamento de riscos corporativos: evolu\u00e7\u00e3o em governan\u00e7a e estrat\u00e9gia \/ Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa. S\u00e3o Paulo, SP: IBGC, 2017.<\/p>\n

 <\/p>\n
\n
\n[1]<\/a> Quantidade de risco em n\u00edvel amplo que uma organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 disposta a aceitar na busca de seus objetivos (INTOSAI, 2007).
\n[2]<\/a> Nessa perspectiva, destaca-se a import\u00e2ncia do estabelecimento de planos de conting\u00eancia, que garantem maior seguran\u00e7a e velocidade na tomada de decis\u00f5es visando a mitiga\u00e7\u00e3o das consequ\u00eancias oriundas da ocorr\u00eancia de um determinado evento ou a restitui\u00e7\u00e3o ao status quo<\/em> ante \u00e0 ocorr\u00eancia do risco.
\n[1]<\/a> Extremamente dificultada no cen\u00e1rio da sociedade contempor\u00e2nea, em raz\u00e3o do mundo VUCA no qual est\u00e3o submetidos.
\n[2]<\/a> N\u00e3o h\u00e1 homogeneidade no escalonamento dos n\u00edveis de impacto e probabilidade, podendo ser plenamente aceito as mais diversas refer\u00eancias. Usualmente, adota-se a \u201cr\u00e9gua\u201d 5×5, ou seja, 5 n\u00edveis em cada dimens\u00e3o, atribuindo-se, comumente, pesos de 1 a 5.
\n[1]<\/a> Express\u00e3o utilizada para descrever aqueles atores (de governan\u00e7a, de controladoria, de regula\u00e7\u00e3o, de mercado) que possuem poder significativo para determinar comportamentos de determinada empresa\/institui\u00e7\u00e3o. Amplamente difundida por Mark R. Kennedy, na obra intitulada \u201cShapeholders: Business Success in the Age of Activism<\/em>\u201d, da Columbia Business School.
\n[1]<\/a> Entre v\u00e1rios, destacamos os produzidos pela Associa\u00e7\u00e3o Nacional de P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o e Pesquisa em Administra\u00e7\u00e3o (ANPAD).
\n[2]<\/a> Teoria da psicologia cognitiva que descreve o modo como as pessoas escolhem entre alternativas que envolvem risco, onde as probabilidades de resultados s\u00e3o incertas. Ou seja, como administram o risco e a incerteza.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

1.1 O contexto de (super)valoriza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de riscos As mudan\u00e7as de cen\u00e1rio r\u00e1pidas e constantes provocadas pela potencialidade\/expansividade dos […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[],"coauthors":[34],"class_list":["post-1070","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-contratacoes","no-post-thumbnail"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1070","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/60"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1070"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1070\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1179,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1070\/revisions\/1179"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1070"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1070"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1070"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/jmlgrupo.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=1070"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}